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玩dnf成植物人康佳谋变:70后高管出任总裁 各业务实现独立市场化运作剑三快速升级

  • 来源:互联网
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  • 2017-04-05
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  随着一名“70后”从数十名竞聘者中脱颖而出成为康佳集团总裁,这家深圳老牌国企迈出了自身巨变的一大步。今年3月,国内消费电子产业巨头康佳集团实施了企业历史上用人机制改革的破冰——首次对外公开选聘高管。最终出生于1979年12月的周彬从数十名竞聘者中脱颖而出出任总裁。而与他一起通过竞聘产生的高管团队还有另外6人,绝大多数成员都是“70后”,加上同是“70后”的康佳集团董事局主席刘凤喜,以“70后”为主体的高管团队已经成为康佳的中流砥柱。这个年轻团队能否将康佳这个老牌国企重新带入辉煌,人们拭目以待。

  开启变革通道

  与周彬共同参与高管竞聘的,既有他在集团内部的同事,也有来自外部的知名企业、上市公司的高管。最后得以胜出,周彬在一定程度上凭借了自己在康佳内部颇为完整的履历。周彬是一名“老康佳人”——他从2001年毕业之后即进入康佳工作,历经康佳多媒体事业部,以及集团品牌管理中心、营运管理中心。这种完整履历为他提供了丰富的实战经验,也被康佳内部看作是年轻实干型人才的代表。

  即便如此,无论对于周彬,还是其他康佳人,能通过竞聘上岗总裁,显示着康佳选人用人机制上的一次突破。变化出现在去年底,作为企业市场化改革的重要一环,用人机制改革尤其是高管人员的市场化选聘最先成为大股东华侨城和康佳管理层的共识。

  去年12月,康佳对外发布了高管人员市场化竞聘的消息。据了解,对于康佳的高管人员市场化竞聘,大股东华侨城集团给予了全力支持,华侨城集团党委书记、总经理段先念亲任竞聘领导小组组长。

  一家大型国企公开选聘人才,这在家电行业并不多见,尤其是还有很多“外人”加入,这在行业内更不同寻常。在华侨城官网发布的康佳竞聘新闻中发现,这次力度空前的竞聘反响也是颇为热烈,竞聘工作组总共收到的简历达到174份,光是应聘总裁岗位便有45人。经过层层评审,最终有12位候选人得以登台参与竞聘演讲。

  经过近3个月层层筛选出的这个以“70后”为主体的管理团队,已成为中国家电行业内颇受关注的一股“青新势力”。对于新管理团队的亮相,刘凤喜评价“这将是一支想干、敢干、能干的队伍。”这句话虽然平常,但其实对于经历了董事长和总裁一肩挑的刘凤喜来说,他显然知道如今的康佳最缺乏什么,也最需要什么。此次“70后高管团队”的浮出水面,正成为康佳变革的真正开端。

  有分析人士表示,“新鲜血液”的注入将为康佳的转型发展注入“强心针”,他们不仅会提升康佳的管理水平和业务能力,也会从顶层设计角度推动变革创新。新晋总裁周彬作为一名年轻的老康佳人,与董事局主席刘凤喜共事多年。因而未来刘凤喜和周彬领衔的康佳新高管团队,无疑具备更强的团队凝聚力和配合默契度。“康佳正在加速变革的通道上,年轻化、市场化、专业化的管理团队构成了康佳强大的战斗力,新的高管团队有能力,也将众志成城,同心协力抓好康佳的变革、发展”,刘凤喜表示。

  背水一战的动力

  尽管康佳的“70后高管团队”给外界带来了无限遐想,不过客观而言,作为央企背景的老国企康佳能够走出这一步,也是迫不得已。尽管有着之前的辉煌经历,不过近几年康佳在业界地位的后退也不容回避。

  细数当年的国内老牌彩电巨头,康佳应该算是其中一号。1984年,康佳凭借独特的背景优势强势进入彩电制造行业,一度是中国彩电业的领军企业。康佳近年来市场地位有所下滑的原因很多,但市场化机制的缺位绝对是其中之一。近几年,康佳无疑是中国家电业“最动荡”的公司之一。尤其是2015年康佳遭遇的“小股东变局”,使得这一问题更加尖锐。当时部分小股东主导了康佳管理层的变更,最终由于缺乏行业管理经验和驾驭康佳这样超大型企业的能力,康佳最终陷入了人事动荡和管理混乱,最终带来的是全年的巨额亏损。反思这场变局,其实也表现出了无论康佳人还是股东,对于企业这几年的发展并不满意。

  2015年9月,当被部分小股东推选出的总裁被暂停职务、大股东任命的董事局主席刘凤喜兼任代理总裁时,标志着康佳的股权纷争终于结束。但对于外界来说,结束的只是乱局,下一步康佳该怎么走、走得如何,人们并没有把握。这次变局对于康佳管理层以及华侨城决策层更是一种促动——康佳的机制已经到了不得不改的关头。

  2016年,康佳终于开始捅破体制“天花板”,推进建立高度竞争、完全市场化、与行业相匹配的经营体制。通过员工持股与引入战略投资者,康佳各块业务实现了独立市场化运作。

  比如,智能电器业务成功改制,一方面实行了员工持股,增强了员工的积极性,另一方面引入了战略投资者,从去年6月开始,半年内就实现了盈利。又如,数网业务也引进入战略投资者持股51%,盈利大幅提升。此外,白电业务的员工持股方案很快将实施,互联网电商业务的混合所有制改革也在紧锣密鼓地推进中。而这一次“70后”上位更是一个明显的信号,让我们看到了康佳的背水一战的决心和勇气。

  能否弯道超车

  “弯道超车”或许是康佳能够跨越发展的唯一路径,也是康佳谋变的最佳出路。去年一年康佳对此的悄然实践正是在互联网领域——经营收入更是前所未有的贡献了1.25亿元的净利润。最终,这一年康佳交上的答卷让人满意。根据财务数据显示,2016年康佳集团已经从上一年的巨亏近13亿元,变为盈利超过1亿元。康佳的多媒体、白电等主营业务经营状况也有了大幅提升。

  在此次出任总裁之前,周彬从2015年开始出任康佳集团董事局主席助理协助总裁开展日常经营管理工作,2016年业绩出色的互联网事业部是其分管的部门之一。

  自己跟自己比,有进步;但康佳与同行比,仍有差距。这也正是此次上任的康佳“70后高管团队”所面临的最大压力。“不进则退,我们别无选择,只能跨越”,周彬说,实现康佳的跨越式发展是他任内的首要目标。

  周彬认为当前的康佳正处于历史上最好的发展阶段,“一些制约发展的包袱和因素已不复存在,更重要的是我们的大股东华侨城集团在机制上、资源上都给予了康佳空前的信任和支持。目前的康佳已经具备了跨越的条件,新管理团队将全心全意抓变革、抓跨越”。

  周彬表示,康佳现在拥有“天时、地利、人和”。首先,康佳目前适逢产业大变革的“天时”,显示技术的革新、智能化、互联网化都会带来新的发展机遇;其次,作为具有近37年历史的家电巨头,康佳还有许多“地利”没有充分挖掘。一方面有华侨城这样的大股东支持,雄厚的央企背景让康佳具有更强的资源优势。另一方面,多年来康佳已经积淀下海量产品用户,这正是其与新兴互联网企业相比的强大优势,如何将这些用户资源变成未来康佳腾飞的基石也存在极大想象空间;第三,天时地利不如人和,通过市场化选聘,包括高管团队以及中层骨干在内的康佳核心团队已经充分稳定。这个核心团队不仅有战斗力,也有强烈的战斗欲望,将是康佳实现跨越的强大基础。

  当然,既然弯道超车,显然康佳不能完全拘泥于现有主业,寻找新的增长点也是必需。去年对互联网业务的成功探索为全体康佳人带来了信心,而这是顺着主业的向下开发。那么沿着主业向上开发,与产业链条上的伙伴深度合作,打造“产业生态圈”,这同样是康佳能够发挥的先天优势。应该说,如果把这些新业务发展起来,康佳实现跨越式发展就值得期待。“跨越式发展不是我们的口号,而是我们的责任和目标。要实现这个目标,就必须解放思想,以开放、共享的心态去筹划变革,以勇于担当、全力拼搏的姿态去落地变革,因为变革决定着康佳的生存与未来。”周彬最后表示。(雨松/文)

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